年销240亿！刘船高分享：韩国第一美妆连锁，赢在定位

“化妆品店的致命伤，是定位不清。”

在近期接受《化妆品观察》采访时，金甲虫创始人刘船高抛出了这一观点。

他的观点，也呼应了近期行业热议的事件——2025年底，丝芙兰在中国市场宣布引入三资堂、酵色、恋火等多个国货大众彩妆品牌。

有评论指出，这一动作可能“模糊其定位”——作为中高端零售品牌，丝芙兰本应聚焦于引进稀缺、优质的进口小众品牌，而非“自降身段”，扰乱自身的高端定位。

行业观察认为，这一动作背后或是经营压力所致。数据显示，2024年丝芙兰中国收入71.41亿元，净亏损6.46亿元；2025年上半年收入34.43亿元，净亏损虽收窄，但仍未盈利。

刘船高分析，丝芙兰的调整或许源于业绩压力，但不能简单视作定位彻底转变。关键在于品牌引入的结构安排——货架占比、SKU数量等细节，才是判断其战略是否偏移的依据。

他进一步表示，清晰的定位是企业持续增长的关键。以韩国美妆零售巨头Olive Young为例，其年营收超过240亿元，正得益于定位明确、业态清晰。

定位理论，系上世纪70年代由美国营销专家艾·里斯与杰克·特劳特提出。其核心原理“第一法则”，要求企业必须在顾客心智中区隔于竞争，成为某领域的第一。

如今，定位已从理论发展为高价值的商业实践。国内头部咨询机构如华与华、金枪大叔等，核心业务正是帮助企业厘清定位：划定边界、聚焦人群、果断舍弃分散精力的市场机会。相关服务起步价常高达500万元以上，因其关乎企业生存与成长的根本决策。

刘船高表示，当下的环境固然严峻，但不能因残酷而迷失方向，盲目出击。他说：“寒冬会冻死不少树，但活下来的，才会长得更扎实。”

以下是他的讲述，经整理：

在与团队沟通时，我常强调一个观点：丝芙兰或屈臣氏的顾客最好别来金甲虫。如果这两类消费者频繁出现在我们门店，很可能意味着我们的定位出现了问题。

大家可以观察一下：丝芙兰的顾客很少去屈臣氏，反之亦然。这背后反映的是两者定位的清晰——各自服务着不同层次的消费群体。这一点非常值得借鉴。

“定位”这一概念，最早源自美国著名营销专家艾·里斯与杰克·特劳特数十年前的思考。如今，国内顶尖的咨询机构如华与华、金枪大叔等，本质上也在为企业解决定位问题。他们的服务收费不菲，往往从500万元起，核心便是帮助企业明确细分市场，占领消费者心智，明确不做什么，该服务哪类人群，又该放弃哪部分市场。

就像汽车行业，如果劳斯莱斯推出几万、十几万元的车型，其品牌价值将立即崩塌，原有客户也会流失。

韩国的Olive Young也是一个很好的例子。它不销售赫莲娜、海蓝之谜等高奢品牌，也几乎不卖兰蔻、雅诗兰黛这类高端线。它清楚自己的客群是谁，并始终保持品类克制——店内几乎看不到文具、袜子等无关品类，而是聚焦于与“美”相关的产品。

若非如此清晰的定位与克制，Olive Young恐怕难以在10年前以单品牌店为主导的韩国市场脱颖而出，成长为今天的集合店代表。也正因如此，Olive Young才能一路高涨，有数据显示，其年营收已达4.79万亿韩元（约合人民币242亿元）。

因此，无论是品牌还是渠道，“不做什么”往往比“我要做什么”更重要。明确自己该做什么、不该做什么，坚守核心客群与品类边界，才是持续成长的关键。金甲虫要做的，正是找到属于自己的位置，并始终坚持下去。

金甲虫首先是一家化妆品店，这是我们的核心定位。

去年我们经历了一次扩展尝试，本想围绕“美”进行有限的品类延伸，引进少量高度相关的生活便利品。但由于团队执行过于积极，引进了大量百货商品，这类百货SKU一度超过300个，这实际模糊了我们的品类定位。

近期我们已彻底调整：未来将聚焦美妆及紧密关联的日化品类，美妆产品核心SKU控制在700个左右；与定位关联弱的百货商品，仅保留几十个最必要品类，其余全部削减——以回归“有限货架、精准满足”的初衷。

我们服务周边1.5公里社区，实体店的价值在于提供“触手可及的确定性便利”。例如顾客临时需要发圈，能立刻想到楼下金甲虫有售、几块钱可得——这就是我们创造的社区价值。若与互联网比拼花色与丰富度，便是“以己之短，攻彼之长”。

刚需、高频、基本款，是实体店品类延伸必须紧扣的原则，且必须高度克制，绝不撼动主定位。

以卫生巾为例，过去我们陈列几十个SKU，但多数消费者通常只固定使用两三个品牌。我们只需提供这几个主流品牌的基础款（日用、夜用），约5–10个SKU，就足以覆盖绝大多数应急需求。顾客临时需要时，更看重的是“有、且可靠”，而非特定品牌。

牙膏同样如此，它是高替代性的标品。顾客家中用完时，若首选品牌缺货，通常也愿意从现有选项中购买替代——因为实际功能在不同品牌间其实差异不大。

因此，定位必须清晰：实体店是“有限货架”，互联网是“无限货架”，二者逻辑不同、各有优势。

“有限货架”的经营哲学，不在品种多，而在选品精。“最好的基本款”，满足刚需，每个品类只提供少数经过验证、能满足大多数人需求的精品，正如Costco与山姆会员店的模式。

金甲虫要走的，正是这条路：做一家品类克制、定位清晰、受社区信赖的美妆便利店。

金甲虫提出的“去互联网化”，其核心包含三层递进的含义：

第一，不与平台争长短。互联网平台擅长的事，我们不做。线下店若在线上与品牌方直接竞争，是以短攻长，自寻死路。线下CS店在线上卖欧莱雅和欧莱雅官方旗舰店竞争，谁能够胜出一目了然。

第二，拥抱互联网，不等于拥抱互联网平台。我们拥抱互联网工具来提效、连接、优化体验，但避免让互联网平台“当中间商赚差价”，这样线下实体店微薄的利润立即就转为负数。

第三，聚焦线下不可替代的价值。当线上可能占据更高份额时，实体店的优势反而更加凸显——那些依赖即时性、体验与信赖感的领域，正是我们的蓝海。

中国幅员辽阔，规模大、需求多元，单一线上模式难覆盖所有场景，10年后，线下占比或许回升至30%以上。

韩国Olive Young年销200多亿，按人口比例放到中国将是数千亿规模——集合店模式在成熟市场已被验证。

至于中国，我们才走过第一个十年。十几年前去韩国，街上还少见Olive Young，满眼是悦诗风吟、菲诗小铺、谜尚……如今呢？后者几乎消失了，而Olive Young仍在扩张。业态在不断轮回，但轮回并非简单回归，而是一种进化。

很多人说屈臣氏不行了，可我觉得它没那么糟。它的基本盘还在，基本功也在，只是生态需要调整——它的所有者与经营者分离，CEO面对短期业绩压力，难免动作变形。但它在中国市场的下滑，不代表全线溃败，在其他市场它依然很健康。

有人问金甲虫最大的无形资产是什么？说实话，我们还未真正沉淀下来。品牌区域化、团队视野有限、顾客本地化。但看清自己的脆弱，也是一种清醒。

我是“唯心的唯物主义者”，也是“乐观的悲观主义者”。今年我们的销售额或许会降，利润也可能双降。那又怎样？只要现金流健康、能持续盈利，活得久远比长得快更重要。

我不想扩张，再开500家店似乎也无意义。人要自洽。

金甲虫模式能复制吗？能，也不能。只搬表面，几天没效果就会慌。真正的核心是背后的认知与定力——看懂才能坚持，看不懂搬过去也是死的。

现在的环境是很残酷，寒冬会冻死不少树，但活下来的，才会长得更扎实。